Unsicherheit meistern heißt für ein Startup, sich und seine Entwicklung laufend zu hinterfragen. Unsicherheiten folgen einem Muster und verwandeln sich, sofern man die richtigen Fragen stellt, in eine Gewissheit mit rechtzeitigen Handlungsalternativen. Diese Gewissheit kann sein, dass wir völlig auf dem Holzweg sind. Dies bietet uns zumindest die Chance, die Richtung zu ändern. Oder wir merken auf halbem Wege, dass die Richtung stimmt, aber noch viele Zwischenschritte fehlen. Wir haben den zweiten Schritt vor dem ersten getan. Solange wir nicht zu spät fragen, ist Gewissheit der Punkt, an dem neue Handlungsalternativen entstehen. Herauszufinden ist, was unsere Kunden im Internet wirklich wollen.

Bei DELUXE MUSIC stand ich vor der Wahl, bereits fertig zusammengestellte CDs in großen Mengen günstig einzukaufen und ohne Mehrwert für damals gängige 12,99 Euro an die TV-Zuschauer weiter zu verkaufen oder eigene CDs mit hochwertiger Musik zu produzieren und mit ansprechender Verpackung und aufwendig produzierten Werbespots für 16,99 Euro zu verkaufen. Ich entschied mich für ein Testing mit beiden Varianten. Das Ergebnis: Die günstigen CDs wurden kaum verkauft. Wir waren als Sender nicht authentisch und die Billigprodukte passten einfach nicht zu uns. Die Zuschauer kauften jedoch im Durchschnitt 2,5 CDs von den teuren, aufwändig produzierten und inszenierten CDs. Wir haben mit verschiedenen Nutzenversprechen und Preisen experimentiert, bis wir einen Product-Market-Fit hatten. Im ersten Jahr betrug unsere durchschnittliche Warenkorbgröße 47 Euro und die Retourenquote 0.2% – und das in Zeiten einbrechender Verkaufszahlen bei den CDs. Die Campari Lounge war eines der erfolgreichsten Sony-BMG-Partner-Produkte im Jahr 2006/2007 und wird noch heute verkauft.

Der Wahrheit ins Gesicht schauen
Wichtig ist die frühe Konfrontation mit der Realität. Ansonsten bauen wir ein Produkt am Markt vorbei und wundern uns warum es die Kollision mit der Wirklichkeit nicht überlebt.

Ein etablierter Verlag verlässt sich auf bisherigen Erfolge in der offline-Welt, also seine Marke sowie seine bisherige Erfahrung mit den Print-Kunden und den analogen Geschäftsmodellen.
Planbarkeit ist in der offline-Welt die Konstante, die über Jahrzehnte hinweg in der Verlagswelt aufgebaut wurde. Produktion war planbar, der Absatz von Abonnements war planbar, Werbung war planbar – die gesamte Wertschöpfungskette der Verlage war nahezu perfektioniert worden, bis das Internet alles auf den Kopf stellte. Die Regeln der analogen Welt gelten im Internet nicht. Im Internet gilt: Planbarkeit als oberstes Ziel erstickt Innovation. Präziser gesagt: die Übertragung von analogen Geschäftsmodellen ins Internet, ohne Anpassung an die Regeln der digitalen Welt, erstickt Innovation im Namen der Planbarkeit.
Innovation meint nicht nur das Erfinden von „neuem“, sondern auch ganz einfach mal dem User zuhören, den unterschiedlichsten Marktteilnehmern, die mit neuen Konzepten auf den Markt kommen, zuschauen und verstehen was gewollt ist.

Im Internet werden Ideen und Konzepte mit einer hohen Geschwindigkeit angenommen oder abgelehnt, und darum sind sie zum Testen bestens geeignet. Wenn aus einer Idee ein Geschäftsmodell entsteht, ist Geschwindigkeit weniger wichtig. Erfolgreiche, nachhaltige Geschäftsmodelle brauchen Zeit und viele Iterationen um den Markt für sich zu gewinnen und um sich zu entwickeln. Ein Geschäftsmodell ungetestet und am User vorbei auszurollen und auf die Internetwelt loszulassen, gleicht dem Versuch, Fahrgäste in den Bus einzusteigen zu lassen, während dieser ungebremst an der Haltestelle vorbeifährt.

Die Freiheit, zu experimentieren
Ein Startup hat kein politisches oder wirtschaftliches Erbe. Es probiert aus, experimentiert, denkt um, orientiert sich – wenn nötig – neu. Dieser wachsame Spaziergang auf der Rasierklinge ist hier die einzige Konstante: am Ende dieser Gratwanderung steht wirtschaftlicher Erfolg und möglicherweise auch ein nachhaltiges Geschäftsmodell.

Je früher ein Startup den Clash mit der Realität sucht, desto größter ist die Wahrscheinlichkeit, dass es die Folgen meistern kann und somit einen kontrollierten Aufprall hinlegt, von dem aus es sich weiter entwickeln kann.

Um bei der Bus-Analogie zu bleiben – ein Startup baut nicht erst ein ganzes Netz von Bushaltestellen und eine ganze Armada von Bussen, sondern probiert erst einmal aus, ob die Leute überhaupt fahren wollen und zu welchem Preis. Dann schaut es, wo die Leute zusteigen wollen. Es probiert einige neuralgische Punkte aus und sobald es einen Beweis dafür hat, dass es funktionieren kann, fängt es an, die Infrastruktur aufzubauen. Ein Startup sucht sich seinen Product-Market-Fit und investiert erst dann in Ausbau und Wachstum.

Unsicherheiten sind der Preis, den wir für die Chancen zahlen, die sich uns bieten. Sie zu erkennen heißt, laufende Veränderung als Konstante zu akzeptieren. Im Internet passiert Veränderung schnell. Gradmesser für Erfolg sind nicht die Marktforschungsinstitute, die nach hinten schauen, um einen Blick nach vorne vorauszusagen. Es sind die User und es ist das unmittelbare Feedback, das den Verlagen mitgeteilt wird – einzeln und direkt und organisiert über Social Media, von der ersten Minute eines neuen Produkts und bis zur Einstellung des Produkts.
Darin steckt aber auch die unglaubliche Chance, Produkte mit dem Markt zu entwickeln und nicht an ihm vorbei. Dafür müssen wir Konzepte und Geschäftsmodelle um den User herum bauen, ausprobieren und unsere Vision mit dem Verlangen des Marktes zu einem Produkt weben.

Das, was Teil der Startup-DNA ist, muss auch seinen Weg in die Köpfe der Verlage finden. Und dann heißt es: ausprobieren, zuhören, anpassen.
Das Internet verzeiht alles, aber vergisst nie.

Über den Autor

15 Responses

  1. Roy

    Schöner Artikel, aber bei den Verlagen ist diese Mentalität doch überhaupt nicht angekommen. Leistungsschutzrecht, politische Beschneidung von Google und Festhalten an überholten Print-Geschäftsmodellen im Web sind nur einige wesentliche Gründe dafür.

    • Cosmin

      Bei einigen Verlagen tut sich etwas. Zu diesem Blogpost hat mich ein Gespräch mit Marc Walder von Ringier inspiriert. Dort hat man bereits damit begonnen an manchen Stellen im Verlag Entrepreneur-iger zu denken und zu handeln.

  2. Graham Horton

    Das wohl spektalulärste Scheitern eines Startups aller Zeiten hat fast genau eine ganze Armada von Bussen und ein flächendeckendes Netz von Haltestellen errichtet, um dann zu entdecken, dass keiner mit ihnen fahren wollte.

    Das war Webvan, das US-Unternehmen, das in kurzer Zeit rund 800.000.000$ verlor und Konkurs anmelden musste, weil es in eine riesige Infrastruktur investierte ohne vorher die Nachfrage zu validieren.

  3. Klaus H.

    Ausgezeichneter Artikel. Die seit Jahren in den Verlagen vorherrschende Situation wird exakt beschrieben. Neue Ideen oder gar Geschäftsmodelle scheitern häufig an den zahlreich vorhandenen Bedenkenträgern und an der Diskussion “warum könnte etwas nicht funktionieren”. Ein schönes Beispiel dafür, wie es auch anders geht, waren vor ca. 15 Jahren die ersten Handylogos und Klingeltöne. Als diese Startups damals zu den Banken gingen, um Kredite zu Ausbau ihres Geschäfts zu bekommen, wurde ihnen häufig gesagt, das ist kein Geschäftsmodell, für pixelige Logo auf Handy und piepsende Klingetöne gibt es keinen Markt. Die Realität sah dann anders aus…

  4. g.k.

    Die größte Schwierigkeit ist es meiner Ansicht nach, Erkenntnisse zu übertragen oder gar zu verallgemeinern. Es lohnt sich gegebenenfalls “Testballone” steigen zu lassen, unter anderem Namen, damit man sich nicht den Ruf ruiniert und Haftungsgrenzen zu implementieren. Dennoch wird man den Menschen meiner Ansicht nach nicht neu erfinden können, das verlieren viele doch zu schnell aus den Augen…
    Ganz anders ist es aber auch im B2B-Markt, da dort synthetische Ziele vorherrschen und somit mehrere Variablen gleichzeitig koordiniert werden müssen. Ausprobieren ist dort auch meist ein längerer Prozess, welcher durch weitaus komplexere Variablen beeinflusst wird. Gerade Start-ups geht dabei nach wie vor meist zu früh die Luft aus. Dadurch entsteht bereits jetzt ein durch die “Großen” eingeengter und vorselektierter Markt, in dem nur erlaubte Räume besiedelt werden können und so Innovationen vor dem Entstehen zu Staub zerfallen. Und nicht alles kann man im bzw. über das Internet anbieten, dafür reicht nach wie vor die Sicherheit nicht aus.

  5. Remo

    Der deutsche Gewerkschafts-Chef Birske warnt vor “Jobverlust durch Digitalisierung” lese ich gerade. Das ist ungefähr so, als wenn vor über 100 Jahren eine Vereinigung der Pferdezüchter vor Jobverlust durch Autos gewarnt hätte. Digitalisierung vernichtet Arbeitsplätze – zum Glück. Denn es sind meistens Arbeiten, die Menschen ungern machen oder die monoton sind (Fließbandarbeiten). Aber sie schafft auch neue Arbeitsplätze. Und das bleibt natürlich unerwähnt. Bei Gewerkschaften etc.

  6. Ulrich Janßen

    Bsirske hat von den CHANCEN und Risiken des Internets gesprochen. Es wäre gut, auf gewerkschaftsfeindliche Polemik zu verzichten und stattdessen die Kolleginnen und Kollegen mitzunehmen. Die mögen das nicht besonders, wenn man ihre Gewerkschaft madig macht. Das trifft nämlich auch sie.

  7. Rolf Weller

    Ich hatte bis dato geglaubt, die Zeiten des unseligen (und wissenschaftlich nicht haltbaren) “Sozial-Darwinismus” seien endgültig vorbei … Bedauerlich! Im Übrigen tragen Gewerkschaften dazu bei, dass die “freie” Marktwirtschaft wenigstens ansatzweise ein menschliches, menschenwürdiges Antlitz erhält bzw. bewahrt.

    • Remo

      Naja, die Gewerkschaften in Deutschland sind ja Polemik in Person.

      Man sehe nur ihr Verhalten anläßlich der demokratischen und friedlichen Pegida-Demonstrationen.

      http://schweizblog.ch/allgemeines/progromstimmung-eigenartiges-demokratieverstaendnis-von-gewerkschaften-und-linkxextremisten/

      Gewerkschaften sollten nicht demokratische Rechte beschneiden, sondern sich dafür einsetzen, daß es faire Arbeitsbedingungen gibt.

      Schon die Einleitungsworte von Birske klingen da wie Hohn, denn der aktive Einsatz der Gewerkschaften, die demokratischen Rechte von Demonstranten zu beschneiden widersprechen diesen salbungsvollen Einleitungsworten von einer besseren Welt: “Gemeinsam mit allen, denen eine bessere Welt am Herzen liegt, müssen die Gewerkschaften in Deutschland, Europa und weltweit jetzt handeln.”

      Eine Welt, in der Demonstranten und demokratische Grundrechte bekämpft werden, ist nicht gerade eine bessere, oder?

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